20201116百亚股份调研纪要【中泰轻工】
心存侥幸
下海干活的老韭菜
2020-11-17 08:57:13
百亚股份调研纪要
时间：2020年11月16日
董事长介绍：
公司9月21日登陆资本市场。
百亚文化“爱&拼”
企业文化：爱和拼。使命：因为爱，让生活更加阳光灿烂。愿景：活100岁。
百亚产业园
“五个领先”：
产品领先：自主设计开发产品，为消费者创造最大价值；
设备领先：引进国内外先进的20余条现代化专业生产设备；
人才领先：做好人才的选育用留，搭建人才架构体系；
管理领先：设立目标管理，严格进行费用管控；
环境领先：人性化的办公环境，高科技的技术运用。
工厂使命：行业标杆+高端差异化卫品订制基地+互联网全直播工厂。
营销和品牌：
自由点：高端卫生巾引领者，大健康卫生巾第一品牌，制造全球最好的卫生巾。
市场：形成川渝-云陕贵-两湖-其他的市场梯队，具备实施泛全国化市场拓展的基础支撑
卫生巾行业发展趋势：
在基础功能前提下，消费者对于附加性功能的需求越来越多样化；
随同消费不断升级，中高端轻奢产品将成为未来的消费趋势；
围绕女性服务构建女性姨妈期的服务体系将是未来企业发展趋势；
创新女性卫生用品的新品类及延伸细分品类将成为行业趋势。
卫生巾消费需求分析：细分化、多元化、场景化。
百亚竞争优势：创新聚焦+产品领先。
最坚强的后盾：产品质量（多重质量控制：生产环境、原材料、生产过程、成品检验）。
未来发展思路：
未来发展战略：
三大发展策略：重新创业；互联网+制造；行稳致远。
三大战略投入：人才投入（行业领军人才）+研发投入（产品领先）+品牌投入（品牌TOP3）
三大组织裂变：业务裂变：线上线下大融合；内部裂变：优秀员工变为合伙人，管理变为赋能；外部裂变：合作并购，整合资源，共同发展，共赢未来。
三十年（2000-2030）发展战略规划框架：
2000-2002创业期：风生水起，公司从小到大，步入经营正轨；
2003-2010成长期：内生增长，立足妇幼用品行业，把握机遇快速扩张；
2011-2020发展期：A股上市，明确新战略，引进高端人才，资本上市；
2021-2030做强期：新发展战略规划，通过整合资源、新营销实现百亿规模。
未来两到三年发展战略规划：
2021-2023转型升级：强内功，建平台，实现转型升级；
2024-2026跨越发展：寻机会，新突破，实现跨越发展。
六大核心任务：
1. 弘扬“百亚宪章”打造一流团队；
2. 实施“新6年”发展战略规划；
3.积极推进大数据营销开辟“新赛道”。
我们相信：
下一个十年，加大技术研发投入，为用户创造最大的价值，百亚将成为行业领先品牌；
下一个十年，积极推行大数据营销，打造线上线下的融合，百亚将成为新营销的引领者；
下一个十年，拓展全国，走向世界，百亚将成为具有国际竞争力的优秀企业。
Q&A：
阿米巴考核机制？
有别于其他企业把阿米巴作为管理分钱的机制，百亚将它用于培养团队和提升组织能力。
1）公司崇尚数据，通过数据分析结果。
2）阿米巴核心在于调动人心和人性，让员工自发参与经营管理。
3）帮助公司实现收入最大化，费用最小化。
4）为公司培养经营管理人才。运用阿米巴考核机制以来，公司涌现出大量从业务人才变成管理人才的中层干部，该机制为公司培养至少10个具备独立经营管理能力的人才。
我们在川渝和两湖市占率都是市场领先的，但是其他区域，包括线上都没有明显领先。观察到杭州百亚那边最近做的非常不错，有没有可以分享的地方？
杭州百亚是百亚股份在物联网领域突破的布局。当前公司产品营收构成中，卫生巾线上销售占比21%，纸尿裤线上占比65%。杭州百亚的经验包括：
1）得到阿里系的大力支持。公司双十一销售数据十分可观，销量增长的同时价格控制也做得很好，趁此机会也将明天即将推出的安睡裤做了大量的试用装推广。
2）公司5月专门成立新渠道发展部应对渠道多元化趋势。阿里京东是传统电商，直播社区可能会是电商新业态，百亚也在积极寻求这方面的突破，包括公司数据平台化的建设和数据打通，都会逐步搭建并支持新渠道发展。
3）寻找线上线下融合层面的方法，聘请了专业的顾问公司，希望明年再新线上模式中取得突破。
自由点目前占比已经比较高，后续在高端产品的储备上有什么措施？
我们一般看产品核心是增量而非占比。今年自由点成长比较好，增速超过行业平均水平几倍。卫生巾行业是一个相对的红海市场，拥有上千个品牌，我们之所以能够持续增长核心在于产品：
1）产品开发需要引领创新，我们每年获得3-4家创新公司的帮助，董事长本人亲自管理团队。未来我们要做薄柔型产品，布局大健康领域（可降解卫生巾），围绕大健康产业把卫生巾做大，并希望用大数据构筑卫生巾的服务体系。
2）产品定位上，中高端轻奢产品是我们未来着力发展的方向。
3）我们希望能够跨界寻找解决方案，例如去医药行业寻找社会相关资源，走向个性化、差异化、高端化。
2019年我们在核心市场增速非常快，核心原因？
核心原因在于线下的高速增长。1）产品上，百亚在2019年做了很多产品创新，去年在巴黎首发了隐形卫生巾，并上市大量大包装产品。2）渠道上，2019年以前主要聚焦在核心五省，但后期在弱势渠道上取得了很大突破。3）组织上，线上同步发力，且线上增速高于行业增速。在这个过程中，我们也形成了线上线下渠道整合的模式。IPO过后，为我们全国市场的整合提供了条件。未来我们觉得在线下还有大量创新空间和增长点。
我们产品的研发费用率不是特别高，如何保持投入不是很高的情况下完成产品迭代？如何挖掘消费者对产品的需求？
研发费用率偏低可能源于口径不同所以不太可比。我们内部有市场部，包括市场调研等费用都计入销售费用。
公司投入主要分三部分：研发、市场、员工福利。1）设备投入，有国内卫生巾最好的产线，一条线2000万。未来我们会建最好的研发中心和实验室，保证走在行业最前面。2）前端和供应商，和供应商联合开发新材料。3）内部人员费用。
未来行业会有什么变化？在资源配置上会做哪些改变？
线上渠道增速明显高于线下，我们在资源投入上一定会匹配行业发展。计划先在核心五省做到第一，再做到中西部第一，最后进军全国top3。
过去几年公司收入增加三倍，费用增长并不匹配，是什么原因？
将运费加到成本里导致口径有点失真，但是19年比18年是可比的。
KA渠道这几年占比在提升，是不是我们走出西南的策略还是想从KA入手？
不完全是。从卫生巾行业发展来看，KA一直是行业的品牌发展阵地。但是现在我们主要关注用户在哪里，未来哪些渠道能触达消费者，就会是我们的方向，包括线上渠道也是如此。过去KA快速增长主要是：1）我们份额在提升。2）永辉的快速增长。
怎样看待成人纸尿裤行业？过去几年量下滑的原因？
我们的核心战略还是在自由点上。成人纸尿裤是一个布局点，需要行业内各企业一起努力做。目前行业还是在成长期，去年行业规模99亿，且多数是低端品牌，未来两三年后受经济发展和行业发展驱动可能会发生变化。未来成人纸尿裤会是百亚的二期三期中的战略布局。
生产上，彭总为什么选择从尤妮佳加盟百亚？我们对比外资企业还有哪些可以升级的地方？
主要是认冯总这个人，相信百亚能成第二个尤妮佳，我也希望把百亚打造成中国尤妮佳。
我们的设备上，国产和进口设备有多大差异？
近几年国产设备提升较快，我们希望能够做更多人才引进，也引入更多差异化部件。
未来发展战略？
1）以卫生巾为主，自由点为主。2）解决消费者痛点。3）以线上为我们的发展阵地。
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百亚股份
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