【分享环节】

近两年，特别是疫情后行业发生了一些比较快速的变化。第一是流量端，第二是业务层面。疫情后，行业的分散化竞争有所改善。以前的市场运营格局呈分散化，但疫情后，一些规模相对较小的当地品牌，甚至当地的长寿品牌、代工厂甚至和木作相关的包工队在加速退出市场。今年基数较为特殊，呈现前低后高的态势。9-11月比较特殊，主要是因为：①相对基数比往年都高；②春节错位带来了不同以往的接单节奏。9/10/11月工厂接单同比增长分别约为30%/15%-/17.5%。

9-10月，公司对大宗业务的履约和工厂的下单进行了一定的结构调整。因为大宗业务本身相对特殊，合同提前签订，所以在后端履约方面，公司会根据项目进度、资金风险和项目交付等多方面进行调节，以主动调节开盘节奏。9、10月份整体的调节节奏较为明显，因为9、10月份房地产有很多不确定因素，潜在风险比较突出，其中包括持续走低的竣工/销售甚至是拍地的数据。但到了11月，国家和各地方政府放松了一些关于房地产融资端和销售上的政策，给紧张的态势带来了一定的缓和。所以公司在11月大宗业务板块调节的节奏也在逐渐恢复，11月总体保持着17-18%的接单同比增长，其中零售端，橱柜有小个数的增长；衣柜零售去年30+%的同比增长下，11月零售衣柜依然取得了20+%的同比增长。大宗业务渠道也有不到15%的增长。对2022年的增长态势抱有很大信心。①衣柜（全屋定制），22年收入端至少创收100+亿，同比增长应约为21%，净增额约为17-18亿。以上只是公司内部的业绩目标。②整装大家居。预计21年整装大家居接单层面创收22-23亿，22年在此基础上做到约50%的增长，即接单口径做到35亿左右，创收约12-13亿。以上两个核心业务预计明年至少贡献15%以上的收入增长。此外，橱柜、衣柜、卫浴、木门等大事业部，还没有制定出整体的目标规划。

预计在明年一季度和市场沟通22年的整体情况，在业绩目标的制定过程中，公司也考虑到了房地产带来的负面影响。房地产快速发展的红利已经在逐步消退，现在公司更多是以自身的多品类、全渠道渗透来扩充在定制家居、家装、家配等领域的渠道渗透率，下一步将会着重提升市占率。

【QA环节】

Q:配套品的发展规划？

A:定制家具是公司长期坚持的品类，在近三年的经营过程中，公司发现定制产品本身可以成为家居用品、软装家具的一个重要销售场景入口。此前没有生产经销软体的经验，前期为了启动这样的项目，结合了定制家居产品的相关套餐。通过套餐、买赠等其他形式，把公司的软体家具融合到定制家具家装过程中。通过三年的业务拓展，发现定制和软体的融合销售方式越来越被消费者所接受，代理商也是逐步掌握了这样的销售方式，配套品未来会成为全屋定制的销售主流。目前公司还是和品牌直接合作，比如慕斯和一些功能性沙发，之后会加大OEM/ODM产品占比和研发力度，逐步从单品类产品迭代到全家空间配置。

Q:如何看待整装大家居的市场竞争加剧？

A:现在整装流量风口被广泛友商认知，对原有零售客流进行了有效补充，各家纷纷涉足。但欧派相较于国内同一数量级下的整装和家装公司，还是有先发优势，经过三年经营把接单规模拓展至20亿。和公司同期或几乎同期进入到赛道的友商不在少数，但真正能通过这种模式落地到终端，还是欧派突出。

整装模式简单来说就是公司作为产品供应商和家装/整装公司等达成一定的业务合作，但实际上在欧派整装大家居的带动下，公司和公司的整装大家居代理商达成的远不止于一个纯产品、纯经销、纯渠道的合作。公司会结合多年以来对于营销渠道、销售端、服务端的优势，给整装公司甚至整装行业进行赋能。

不太担心市场竞争。现在整个整装渠道属于快速发展阶段，各家都在通过不同的维度或方式来进入市场。个人认为未来这样的一个竞争格局和流量入口的效益均会逐步加强，也会涌现更多竞争者。欧派的综合性、全方位赋能能力确实比较特殊的所以公司依然认为在现在同等的市场环境之下，头牌可以给公司的合作伙伴提供更丰富、更多维度的支撑。同时这也是公司独特的优势，所以不太担心。

Q:集成灶业务进展情况？

A:集成灶目前属于前期业务拓展期，前期还是以自营店为主要发展方向，21年年底计划能够开到500-600家门店。集成灶的门店独立于原有的橱柜门店终端门店的门口显示欧派集成厨房并不是单独销售集成灶产品。集成厨房门店销售的产品主要是欧派品牌的厨电，包括厨房相关配套的电器，包括集成灶以及常规产品。

目前来说，大概70+%的门店是由原有的零售橱柜代理商独立开店的，另外20%-30%的门店是由橱柜体系以外的新招代理商独立开店。体系外的门店也会承担当地橱柜的分销任务，目前还是以渠道拓展为核心。后来感觉到集成灶产品在二三线城市的消费需求扩大以往的传统集成灶产品基本可以独立于橱柜产品进行单独展示和销售。为了营造厨房空间全配套的小家居式销售，公司将原有的橱柜业务和橱柜渠道融合进集成灶的销售中。

集成灶整体单价相对较高，目前公司引流集成灶产品单价约为7000元，主力集成灶产品约为12000元，和成熟的主流集成灶厂家销售价格带相近。公司在展示设计，包括橱柜产品的融合上，比纯集成灶厂家更有优势。

Q:整装渠道的风口大概会持续多久？长期来看零售和整装渠道如何平衡？

A:整装作为一个风口，兴起主要是零售客流逐渐弱化的结果。家居建材行业从多年前纯终端流量支撑的模式，逐步演变成现在的整装、家装公司共同作为重要的需求采购点。未来认为整装家装风口的效益会更加凸显。国外企业如家得宝和宜家，都具备了很强的零售属性，客流会在周末在家居乐场度假或者社交。但这种生活方式在中国比较难以形成，目前中国来说，家装公司、整装公司、物业公司和线上入口都可以形成很强的终端入口。公司掌握的是流量对接和服务的能力，未来整装开发渠道会逐步成为家居、家居建材、或是跟装修相关的其他行业的重要入口。三年前，公司所有品类都是以经销商零售的模式进行市场拓展。2018年正式启动整装大家居项目，开始在市场上招商后，面对的第一个问题就是如何平衡整装和零售。但实际三年运作下来，公司认为整装崛起并不是切割自身流量，而是更多的抢占欧派品牌以外的流量。

欧派公司层面只能够招商一家，其他优质的家装、整装公司就由零售代理商来进行对接和服务。因为整装公司要去自主建立一套销售、设计、运营的管理模式，这对于定制家居的管理团队来说仍有一定难度。公司会更愿意让有整装转型需求的客户和公司的零售代理商合作，代理商可以规划整个定制家居和全屋家配产品的规划，更有利于欧派赋能整装家装行业。

Q:和整装公司有独家协议吗？

A:合作形式不局限，但会要求绝大部分整装大家居代理商排他。但现在整装公司服务客户的层级比较广泛如果是主流的和欧派同等定位的产品，公司会要求经销商排他。但还是会有规模较大的装企，因为它有自己的合作市场资源，其中最特殊的就是圣都。欧派不是圣都的唯一合作品牌，但最终的合作结果显示，在同一竞争格局和同一城市下，欧派在业绩上还是明显高于同等定位的友商。

Q:欧派在圣都体系内的议价能力如何？

A:圣都与友商有看起来更密切的合作，譬如投资建厂。但是产品销售和客户选择是重点，欧派的销售人员：①客户可以自由选择欧派或者其他友商的产品；②效率高，卖不同的东西，和工厂对接的效率和方式也有所不同，欧派对整装的赋能和销售效率相对较高，这也进一步促使了终端整装公司的销售人员的主动有引导式的销售。

公司对于终端的赋能包括设立促销方案和落地活动，会配合合作伙伴，由合作伙伴组织欧派产品相关的落地活动，有效促成终端门店的销售。欧派具备多维度优势下，在同一体系、同一城市级别、同一竞争格局下，具有更强的客户转化能力。从溢价能力来说并没有特别大的差别，销售欧派产品的毛利不会更高，和销售其他品牌产品毛利差不多。

Q:刚刚提到做到20亿，具体是整装的什么口径？

A:今年计划做到22-23亿，是工厂接单口径，不完全对应年报收入口径，因为接单到收入确认有滞后性。从工厂接单到收入确认时间平均是一个月到一个半月左右。今年情况特殊，因为今年长期处于满负荷生产的状态，所以确认收入的周期会略长一点，但不会差太多，也是一个半月左右。

Q:内部如何协调做好多品类的协同发展？

A:定制家居的代理商具备很强的服务能力，因为定制家居本身就是产品和服务各占50%的业务。对比成品比如床品，和对比偏成品比如家电，定制家居行业的服务一直是终端代理商赖以生存发展的重要管理能力。所以通过以定制家居为核心、为入口去融合是比较容易的。客户全屋定制有销售、设计、安装服务，其他的比如软体、床垫床品的产品我们只需要有订单管理和上门推送。定制家居代理商有比较强的服务能力和渠道拓展能力，所以以定制家居产品为核心、以定制家居代理商为服务主体是融合的方向。长期经营成品的经销商去做更复杂的定制家居销售设计等服务是比较困难的。而对于定制家居代理商，困难的模式已经完成了，成品销售属于本身服务的范围定制家居代理商有足够的管理能力去降维经营比较简单的品类。

Q:整装业务具体如何和装修公司合作，实现赋能？

A:整装公司发展前身是家装公司，家装公司给客户提供的产品服务比较单一，纯粹是硬装和硬装材料。在没有整装之前，长期以来装修公司的业务是把毛坯房变成精装房，入住之前客户还需要另外去买家具产品，比如定制家居、软体家具、床品、软装等等。装修公司本身的毛利是30%左右，毛利空间相对来说比较窄。更多的家装公司希望把获取成本比较高的装修客户的业务深化，做到从毛坯到精装、从精装到拎包入住的过程，提供装修、家配等入住之前的所有产品和服务，这个过程就是整装。这也是家装公司做到整装公司的重要动力，简单来说就是给客户销售更多产品，赚取更多sku的毛利。

实际上当管理的产品越来越多，代理或整装公司的供应链、工地、人员的管理难度也大大增加，所以更多快速转型的模式希望单向对接，而不是多头对接。一个整装公司如果具备比较强供应链管理能力，就可以通过自己的平台对接各个产品品类、品牌的供应商，但实际上具备这样管理能力的公司还是少数。

欧派可以给这些整装公司提供更丰富的一站式产品输出整装公司可以通过整装大家居代理权直接通过欧派的订单系统下单，快速丰富整装相关的品类产品，整合供应链资源。对于整装公司来说，比较容易上手，管理成本相对较低。欧派会效率最高地给合作伙伴输出更优质更丰富的产品，这是客户、整装渠道、家装渠道、正在转型的家装公司需要的。

Q:软件信息化目前的情况？

A:酷家乐定位是以家装设计和效果图的功能为主，实际上公司的这套CAXA系统承载的除了全屋装修设计的功能以外还有欧派定制家居产品设计、报价、工厂下单的重要功能。客户看到的可能只是一张效果图，当客户在酷家乐确认好了全屋装修和定制家居产品的设计方案最终下单不是通过酷家乐，而是通过CAXA系统。所以在终端来说，整装大家居有两个主流的系统，以公司的CAXA系统为主要的销售核心，酷家乐结合CAXA系统进行销售。酷家乐在装修设计领域、装修效果图还是比较成熟的，CAXA软件在终端模块方面已经实现和酷家乐的互通了，CAXA系统设计出来的产品可以直接拖到酷家乐的设计场景中。

Q:集团最近进行了营销系统机构调整和干部重新任命，这次调整的主要原因是什么？

A:其实每一年到临近年关，公司都会结合当年度业绩完成情况和次年度的业务发展方向进行架构的微调。我认为今年的架构调整还是属于微调，整体的管理架构没有太大的变化。还是以事业部和渠道事业部为最基本的管理单位，有橱柜、衣柜、卫浴、木门的品类事业部，欧铂丽的品牌事业部，以及整装大家居事业部其实主要业务部门的总经理没有太大的变化。可能关注到的是我们今年新设立的总裁营销助理张总其实以往也有这个岗位，只不过管辖权限包括分管协管的职责有所调整。实际上干部任命对于内部来说都是充分竞争的不是直接任命，而是会通过竞标和内部竞争，针对各个事业部的明年规划和整体打法进行综合评判最终选择各个事业部的领导。

在没有大的调整的背景下，我们认为整个定制、软体的融合态势会越来越清晰，所以在年初公司也成立了家居用品事业部。家居用品事业部承载的就是定制家具产品相关的配套产品的供应链整合以及销售工作的统筹管理。这也是公司大家居战略很重要的实施方向，我们会结合定制家居是本身产品的特性，融合更多的跟定制家居产品有很强相关性的产品。

公司其实是为了配合整个大家居战略的持续推进而设立领导岗位的，以往各个事业部的领导是直接跟营销总裁、姚良松董事长汇报的，接下来在整个橱柜、衣柜、整装大家居的稳定过后，各自独立发展会逐步形成合力，逐步从单品类事业部销售过渡到大家居融合的销售。

Q:长维度的增长中枢预期，战略规划？

A:首先，稳定的中枢现在确实还是不好说，因为整个欧派家居的增长动能在逐步换挡，包括2021年是我们最重要的换挡期。因为2020年以前长期以来整个公司的增长主要是以橱柜品类为核心，2020年衣柜、全屋定制业务快速发展之下，规模已经超过了橱柜，提供了新的发动机。另外全屋定制家居产品的消费习惯也更加强化。

橱柜面临着相对来说更复杂的环境包括精装修房的切割、流量的分散化、厨房空间的局限性等等，限制了橱柜整体的高速发展。全屋定制家具更有优势，第一是可以适配到所有属性，包括新房精装、新房毛坯和存量房、二手房的改造都可以涉及到，全屋定制家具的增长动能是明显要比橱柜更强的。实际上现在主要的带动力，第一是扩充品类，第二是快速发展的整装渠道。

以往来说确实有看天吃饭的态势，房地产销售好，客流源不断，我们只要服务客户转单就可以了。现在我们更多需要通过主动挖掘流量对接到渠道，主动改变销售策略、产品结构、套餐结构去获取更多的客户，获取更多的差异化竞争优势，所以增速是不断往上走的。

Q:在存量房市场，流量拓展方面有没有什么的措施和内部考核目标？

A:目前来说，对于存量市场的拓展，橱柜事业部研究得比较深入。因为橱柜本身体量比较大另外精装修房大宗业务的切割对于零售橱柜的影响比较直接，所以橱柜业务率先启动了对存量市场的研究。衣柜业务还没有研究存量市场的必要。

橱柜业务有劣势，客户买了精装修房以后的3到5年，不会再进行改造厨房。据我们的统计，厨房的使用寿命一般是8到10年，如果从98年房改开始计算，到现在已经20多年。所以每一年所释放出来有橱柜翻新需求的客户至少是在2000万套左右，会比每一年新增房的需求要多。有翻新需求的客户和新房交付的客户属性、结构就不一样。对于新房，客户收房之后面临的是马上入住，所以要迅速转化。而存量房的客户会再坚持使用，所以如何去发掘，或者是有怎么样的服务方式可以迎合到这些客户的需求就很重要。

我们终端现在推出的是厨房快速换新的旧厨改造。在存量房当中有两块，第一是局部改造，局部改造的重点区域是厨房和卫生间，这两个区域的更新需求比较集中。可以48小时之内完成厨房换新，很大程度上转化了一部分还在观望的消费者。以往可能有装橱柜少则3-5天，多则10天半个月，但有很多客户还在房子里面住。

厨房换新之后，又会成为存量房全屋改造的入口。因为少量的客户会选择只换橱柜，但是当服务内容、效率达到满意程度之后，会催生全屋改造需求。以橱柜为销售契机激活了全屋改造的需求，而且这个需求是可以给整装公司进行保留的。现在公司牵头做旧厨改造，今年8月份成立了国内第一个旧厨改造联盟。虽然说现在整体的业务体量还不是特别大，但实际上我们已经启动了，已经完成了试点，现在在逐步推广，全国大概有400个门店在推旧厨改造的服务。

Q:存量订单在各个事业部的占比？

A:其实我们统计的维度不是存量或者怎么样。我们会区分新房和非新房，新房大概是交房以后一年之内形成的客户购买需求。非新房有几种，第一种是二手房，第二种是刚才所说的存量房的重新装修。现在整个新房跟非新房订单的占比大概是各占一半，新房还是略占多数。大概每个事业部都是差不多这个情况。

Q:为什么是从橱柜开始研究存量订单业务？

A:衣柜全屋定制的消费习惯要逐步培养起来，消费红利还没有完全被吃透。但橱柜不一样，橱柜经过20多年的发展，终端零售所面临挑战会比衣柜更大一点。所以对于衣柜业务，与其研究存量业务，不如研究如何进一步扩大目前的整个市场，而且衣柜能覆盖的客户属性是非常多的。

Q:全屋定制听起来要比单品类其实要更加注重后端的服务，代理商的服务能力就成了整个链条里面非常关键的一环。在发展业务的过程中，代理商服务能力没有达到需求的情况是否多见，这样的代理商占比多少？

A:欧派现在有大概1000多个代理商，7000多个门店，服务和产品是同等重要的。第一，我们从源头把关，在成为我们代理商的时候已经充分考量了它整体的服务能力、管理能力、机构人员能力。第二，在代理商正常经营过程当中，确实会有可能会产生一些客诉、服务质量问题。在招商完成之后，对于代理商的考核不局限于业绩考核，代理商的营业质量包括客诉的情况，也是整个代理权很重要的考核指标。所以欧派的代理权在整个家具行业相对来说是比较有质量的代理权，代理商也会充分权衡轻重，可能会通过管理的提升，包括架构的设计去完善自身的服务能力。其实代理商的服务能力不是个人能力，而是管理能力，只要有相应人员和相应机制就可以达到效果。就像海底捞一样，机制跟管理是直接相关的。欧派在日常对代理商的管理和要求当中，也会把服务质量、服务架构和设计纳入到代理商的考评工作。每一年我们会对代理商进行考核，会有各维度的考核，包括业绩、客户满意度等，会进行统计和排名，对末位的代理商进行一定调整或者处理。每一个购买了欧派产品的客户都会收到来自总部的回访电话，回访内容包括产品的使用、服务的质量、下一步的维护保养。欧派的电商、外呼系统可以掌握，会实时监测跟踪代理商的服务质量，这个是直接影响到代理商的经营代理权的。