一、董事长发言 环境发生了变化，有技术的变化、客户的变化、竞争格局 的变化。2022年人事部统计产业变化，机构数和行业从业 人数增加，但是营业收入仍维持在2.5亿，行业竞争愈发激 烈。 科锐持续夯实几大策略： 1、科技赋能 科锐在上市前和上市后一直在投入科技，发展线上，目的 拓宽客户群，从头部大客户拓展到高质量腰部客户，通过 线上的流量进一步帮助客户把科锐线下的产品链接进去。 科锐的数字化转型，第一是高质量的流量，以减少获客成 本；第二是通过自身的能力和伙伴的能力去深度链接高质 量的腰部客户。 2、国际化路线 科锐一直在走国际化路线，完成了一些自建和并购，尤其 在过去三年中发展海外业务。和客户一起走向国际化，进 而带动中国的人力资源行业国际化的成长。 二、业绩回顾 科锐在2022年完成了九十多亿的业务，同比增长29%，归 母净利润2.91，增长15.11%，扣非归母净利润2.35，增长 11.68%。良好的业绩源于国内的深耕与海外业务的发展。 （1）千人千岗：人才快速的复用，例如风电工程师同样 可以担任核电、智能制造、IDC充电桩、云维护的工作。 科锐将不断深挖岗位的广度和深度，尤其是深度，实现岗 位的垂直。 （2）商圈垂直：即覆盖同一地区产业链相关的企业。科 锐过去聚焦于大客户，带来了稳定的业务，但是失去了很 多高发展速度的中小企业。中小企业对灵活用工的需求不 多，但将来基于商圈的重度垂直带来的需求和业务将完全 不同。 （3）科技赋能：对于商圈客户、客户需求、职位变化的 分析需要更多技术，科锐希望在深耕服务大客户的基础之 上，广泛链接专精特性、快速发展的中小企业。 过去一年，科锐给客户成功推荐的中高端岗、管理岗和专 业技术人才接近2万人，年度管理的外包员工超过32700 人，累计派出人员36.9万人次。 22年第四季度，科锐自有的招聘专业的顾问及技术人员 3000多人，注册的生态合作伙伴9600余家，注册的交付 顾问及经纪人是88600余人，平台认证的企业25000余 家。22年整年，贡献收入的客户6570余家，其中民营 56.78%、外资合资28.66%、政府机关国有事业单位 14.56%；运营招聘岗位142000余个岗位。科锐目标助力 民营企业的发展，尤其是往国有央企事业单位的发展。 海外业务： 科锐海外收入占总营收25%，拥有300多个海外顾问， 100多家全球的分支机构。重点突破了高科技、大健康、 金融科技、汽车新能源智能制造、变革转型。金融科技方 面，科锐和国有机构建立深层合作关系；大健康方面，依 托于investigal在英美的网络，帮助中国大健康企业出 海；汽车方面，帮助中国企业走出去；变革转型，利用经 验和资源，赋能中国大量企业技术升级和数字化转型。 垂直领域招聘平台： 通过数据追踪、精准匹配，形成了医脉同道、零售同道， 还有数科同道。数科同道是最先专注于嵌入式软件的研发 人员，零售同道专注于店员。注册已认证的企业事务在 23Q1已经达到了13000家，同比提升超过100%，即广泛 链接客户、深度链接客户；23Q1注册企业用户数达到 47700多人，22Q1只有17000多人；活跃候选人数23Q1 打到你146万人，同比翻倍，并且通过标签管理提高人选 价值；运营岗位从22Q1的37000多个增加到23Q1的 68000多个，垂直招聘平台起到了重要作用。 人力资源互联平台： 禾蛙平台对于整合资源变得越来越重要，22Q1注册合作 伙伴是6000多家，到23Q1是10054家，22Q4的时候 9606家；注册的交付顾问人数从22Q1的61000多人到 23Q1的91000多人；参与的顾问从22Q1的746人到今年 Q1的1671人。 三、数字化转型和数字化产品构建 科锐在技术上的投入从20年的5000多万到21年的1.1个 亿，到22年的1.7个亿，不断加强数字化开发。（一段现 场演示看板系统和数据系统）核心是解决基础设施问题， 去年已初步实现数据的集中化管理，进一步将通过数据标 签实现链式匹配。 四、财务解读： 2022 年科锐集团实现了营业收入90. 92 亿元，同比增长 29. 69%；22 年归母净利润是 2. 91亿元/+15. 1%； 22 年经营活动产生的现金净流量净额由去年的净流出 4273 万元，转为净流入 3. 37 亿元，净活动净流量现金显著增 加。 22年海外业务收入增幅达到51.91%，新技术业务增幅 77.98%，基本每股收益1.4851元，稀释每股收益1.4813 元，加权平均净资产收益率13.48%，总资产总额37.48亿 元。研发投入1.01亿元，包含研发投入的技术板块总投入 1.76亿元。 23年一季度主营业务收入23.93亿元/+9.17%；归母净利 润3330万元/-37.03%；经营活动现金流量净额为净流出 1.05亿元，去年同期为净流出1.26亿元；集团研发投入 2481万元，包含研发投入的技术板块总投入5341万元。 2023 年公司整体的盈利表现主要受业务的季节性因素， 以及疫情和春节对于招聘对外包业务的一次性影响出现了 下降。 23一季度解读：收入层面上同比增长了9. 17，分业务线猎 头下降34%，招聘流程外包业务下降50%，然而灵工用工 业务同比增长了15%。海外业务板块增长22%，其中灵活 用工增长超过30%。技术板块仍然保持跟去年一样的增 速，超过80%。 今年一季度收入的压力来自于：（1）去年四季度受疫情 影响，一些业务延期，今年一季度本身季节性来说是淡 季，叠加导致业务下降；（2）灵活用工增长不及预期， 大部分外包员工春节回家过年，年假叠加病假导致收入端 没有达到预期。但数据上来看，从去年四季度到今年一季 度，每个月的新增职位数和新增offer 数据，包括外包员 工新增职位与入职都在逐渐恢复，所以对于未来增长有信 心。 五、QA环节： Q：一季度毛利率表现异常，拆分业务线来看，哪些业务 线受影响大？如何看待毛利在Q2后的变化趋势？ A：去年第四季度出现了供需最弱的季度，延续到了今年 的一二月份，以及全国人民生病及休假影响，体现在了去 年的12月份和今年的一二月份。今年3月份以后已有显著 改善。 其实22年前三季度，新增的职位始终维持在6000-7000左 右的较高水平，23第一季度的新增职位需求已经达到了去 年同期的75%的水平。 从需求端可以看出增长已陆续显示出来，Q1收入增长 15%，预计Q2收入端也将持续增长。对于盈利性，Q1的 盈利下滑主要由于偶发性事件，从4月5月来看，Q2的盈 利相对很好。此外，22年的经营净现金流在3个多亿， 23Q1经营净现金流也有同比增长，因此整体现金流情况 很好。 整个行业来看，猎头业务整体下滑，行业付费客户减少。 但科锐收费客户增加5%以上，主要源于高质量腰部客户， 表明高质量流量和产业互联的商业模式是可持续的。 Q：业务层面提升了触达多元客户的能力，那目前客户结 构中大中型的客户和长尾客户占比表现如何？两类客户盈 利性上面有什么区别？ A：通过线上和线下的配合，科锐触达的客户和服务的合 同数都有明显增长。岗位和产业随着时间阶段以及生命周 期都会改变，关键是通过技术服务援助客户。 Q：全球化方面，如何看待接下来investigo方面的战略？ 科锐帮助中国企业出海有哪些优势？会遇到哪些挑战？ A：全球化是科锐四大战略之一。一方面，全球化过程中 能够和客户一起成长；另一方面，通过全球化布局，帮助 国内企业把海外的高端人才引进来。科锐从2018年开始并 购整合investigo，合作过程中快速增长是因为文化契合， 符合另一个战略“一群人” 。 海外业务中对于重要行业提供解决方案时，部分科锐无法 独立完成的内容，可以通过禾蛙平台以及生态圈，和战略 合作伙伴一起帮助客户完成服务。 过去十几年科锐不断积累国际化服务的经验，希望效仿知 名人力资源公司，伴随着本国大企业出海的过程中扩大全 球影响。科锐会按照基本的战略做国际化的新布局以及并 购标的的推进，后续还会做更多的计划和进展。 Q：从结构上分析一下现在中国经济的恢复程度，或者说 经济的结构到底是怎么样？能不能给一些长时间的数据， 比如19年怎么样？ A：和investigo国际化合作的过程中，发现中国整个产业 现在还比较粗放。从粗放到精细化中，需要针对市场的变 化做证券的选择。科锐除了夯实基于解决方案的客户，需 要从招聘的供需关系选择岗位。科锐尤其通过技术、数据 去判断供需关系。科锐需要创新服务，同时想出未来的岗 位在行业、区域的布局，作出正确的判断。我认为一定是 向研发、高精端的方面走，科锐在研发的领域中有深挖的 地方。然后尽可能去找出全通岗，即各个行业都需要该技 能的岗位。 Q：科锐的技术投入也有几年了，未来几年的发展过程 中，技术投入的规模结构如何？以及什么时候能够在结果 上体现出技术投入对财务效率的提升？ A：科锐的技术投入目标很清晰，就是触达和链接想要的 客户群，十万家就够了。对于技术平台，不管是今天的 chatgpt还是过去的web3.0，最终还要落到应用层面、去 解决分账机制等实际问题。从科锐的角度就是积极地拥抱 技术，同时要做一看三望五，不能盲目投入。Chatgpt一 两个季度内不能影响科锐，技术只是一方面，最重要的是 组织的变革能力，将技术融入企业内部。 技术投入的35%用于内部的数字化、信息化过程，65%用 于数字化产品建设。过去两年，科锐内部的系统搭建、内 部运营看板、内部系统的数据链接已经做得非常充分，各 个业务线之间的打通、获客、招聘提效，都在按计划持续 推进。数字化产品已和线下的服务形成了有机结合的生 态，疫情期间协同作用已经能明显发挥，之后会按照既定 的节奏往下推进，未来大家可能会看到更多的创新产品。 Q：科锐在客户结构上有持续迭代，比如国企的项目不断 增多。请问在拓展国企客户方面面临的挑战、以及科锐的 优势，包括合作上的变化？以及和此前拓展媒体客户相 比，有哪些方面的差异？ A：目前仅有15%客户来自政府央企，期望能提高政府央 企的比例，这就需要建立符合政府客户的核心的能力。科 锐需要不断获取政府客户的信任，建立起服务他们的交付 能力。科锐最早96年100%都是外资客户，目前民营客户 过去十年占比重50%以上，巨大的提升表现出科锐的学习 能力，所以有信心提高国企比例，但确实这个比例持续了 一段时间。 这里可能和市场化需求有关，近几年体制内才开始有高端 的管理岗位、技术变革岗位可以从外部吸引人才，科锐才 开始介入市场。科锐内部很关注企业客户的结构变化，也 时刻关注市场供需的变化，随着市场供需来走。科锐支持 军运会、大运会，加深了对国有企业、政府的理解。科锐 将不断学习国企央企的规范性和标准化，与民营企业的灵 活性结合在一起，往产业合作、生态合作的方面去引导